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发那科久远的公司历程
（工博士汇编）
日本发那科公司(FANUC)是当今世界上数控系统科研、设计、制造、销售实力*强大的企业，总人数4549人(2005年9月数字)，科研设计人员1500人。2005年9月销售额1827．8亿日元（约合15．6亿美元），9月每人平均销售额9万美元。FANUC目前数控系统月生产能力超过7000套，大量出口，销售额在世界市场上占50%，在日本国内占70%。2005年数控系统在中国销售约1．6万台套，主要为中档产品。（工博士汇编）
本文还原了发那科机器人的发展历程，以及它在日本制造中的重要地位。
日本富士山下，坐落着着一个黄色军团。这是世界顶尖的数控机床操作系统、生产线数控装置以及工业机器人的制造商。数控系统是隐藏的心脏，而机器人则是张扬的四肢。这以黄色为主色调的FANUC机器人给人留下深刻的印象。
当观众进到一个汽车工厂中，那些铁臂翻飞的机器人总会给人留下深刻的印象。从内到外的技术狂热，FANUC呈现了一个典型的日本制造。
Hi富士通
早在1956年，日本技术专家预见到未来3c(Communication、Computer、Control)时代即将到来，一方面集聚有关人才，另一方面即着手开展这方面的发展工作。当时富士通信制造株式会社(即富士通公司)立即挑选出稻叶右卫门(1946年东京大学机械系毕业)负责控制科研组的工作。1972年，数控富士通公司独立出来，成为富士通FANUC，1982年7月改名为FANUC株式会社，稻叶一生领导FANUC公司，直至1995年退休。在稻叶领导下，控制研究组从1957年的几个人不断壮大。稻叶回忆，1959年研制成功电液脉冲马达，1 960年完成连续切削用开环数控的1号机床。但是，1973年世界石油危机背景下，电液脉冲马达的液压阀效率低，加上随动性能较差，FANUC组织人力研究开发新的电液脉冲马达不成，稻叶当机立断，做出引进美国盖迪(Gette)直流伺服电机来代替的决定，三天内飞往美国签订了合同，全力投入制造，2个月完成。稻叶认为，石油危机给FANUC一个发展的好机会，其关键在于远见卓识，当机立断，在引进此技术时不断消化创新。
当时，美国统领着自动化控制技术的发展方向，此前没有一家日本公司具备生产数控机床的能力。60年代后期，日本数控装备企业已经可以在世界舞台占据一席之地，而富士通发那科更是成为了领军型企业，至1971年，它已控制了日本数控装置市场80%份额。
1972年，稻叶负责的部门从富士通独立出来，成为富士通发那科公司，1972年FANUC从富士通分离出去，在1982年，公司正式改名为发那科株式会社，洗掉了富士通的影子，但FANUC的首写字母“F”，仍然代表着Fujitsu。四十多年不变，也是对曾经的母体公司的致敬。发那科已成为日本数控系统制造业的霸主，集众多技术优势为一身，并成功率领日本数控系统行业杀入国际市场。而富士通这个老牌通信公司，孵化出好多**的品牌，后来的富士通计算机，也是它的经典品牌。而现在它的MES软件及制造系统集成，依然是功底深厚。真是一个丰产的老牛。
独裁、狂人和专政、一言堂、独断专职……你能想到的“可恨的家长”，还有什么标签来着？不管是什么，这些都可以是稻叶的专属。1954年，稻叶被召回富士通东京总部，接受了研制电气控制机械的任务。只有26岁的稻叶，很快就将整个研发团队变成为“地狱团队”。不分昼夜，玩命加班。两年之后，稻叶团队成功研制出了日本**台公开发布的数控机床，发那科数控系统取得成功，正式开启这一品牌的市场之路。从研发出来的人，*容易执拗。英特尔前任总裁所说的“偏执狂才能成功”。稻叶，就是这句话的个人脚注。
从在此后的半个世纪的时间内，稻叶几乎成为了发那科的代名词。稻叶将FANUC做成了一个独断专行的国度，凡事要求百分之一百的控制权，管采购、管员工入聘、管安全，稻叶都会插手。
稻叶曾经在企业的产品发展实验室中安置了一个快于正常值十倍的计时装置，正常一分钟的时间，这个钟只需要6秒。变态的紧促感，促使员工不得不加快创新。稻叶是大批量生产的早期信奉者。发那科很早就坚持做通用型机器，不做定制化、个性化机器。只有这样，才可以通过批量生产来降低成本，增加竞争力。稻叶不断要求员工尽可能的简化产品，从而催生了发那科的口号：对于机械成品，越是简约，价格就越低，也更容易和机器人相配套。稻叶坚信：“价廉物美的东西才卖得动”。当然，这个价廉只是相对而言。稻叶于2000年6月，终于从发那科的领导位置上退休。而此时，他的儿子已经走上社长的位置；他的孙子，也成为公司的年轻董事。FANUC被牢牢地摁在家族企业的位置上，没有半点“家族传承疲劳症”。而他本人，继续做荣誉主席，如太上皇般的盯着这个他一手创建的企业。创始人不想让家族，失去半点控制权。
在数控系统领域获得成功之后，发那科选择进入工业机器人制造领域，1975年，发那科正式进军工业机器人市场，但迟迟没有打开局面，当时川崎和日立在机器人产业中处于**位置。为了快速扭转局面，发那科于1981年在东京市山梨县建造了一家专门从事机器人制造的示范性工厂，当时同等规模的工厂的正常运营需要500名工人，但发那科引入了大量的机器人和数控机床，通过自动化生产线来制造机器人零部件，将工人数降至100名左右。这些工人的主要工作是生产线的维护和成品的组装。
这一创新，从现在的视角来看，是一次成功的营销经典。一个是它体现了“旗舰工厂”的价值；第二它开始实现了“用机器人来生产机器人”。可以想象，这一个触动心弦的隐喻，在当时会有多大的杀伤力。
这一煞费苦心的举措，让发那科的机器人一举成名，而近几年为了应对机器人的市场爆发，尤其是应对中国的“爆买机器人”的现象，发那科在日本设立了第三家机器人工厂，本月即将开工。预计产能2000台，这意味着发那科机器人的产量，将从当前的7000台左右，整体提升到9000台。那些大黄人军团，正热切等着扑向中国的智能制造热土。
研发才是制造基因
发那科机器人强调在机械制造领域良好的“基因”：机械制造赖以生存的基础性研发，至关重要。创始人的技术狂人经历，已经使得发那科将产品研发置于企业发展的**要义，并在企业的管理实践中给予*大力度的支持。
发那科的生产基地主要位于日本，长期以来，发那科坚持将核心产品的制造保留在日本本土，而非外包至发展中国家，在降低成本方面，发那科坚持通过其高度自动化的机器人加工厂来完成低成本、高性能产品的制造，并从此获取持续的高额利润。2017年发那科实现收入360亿元人民币，利润为108亿，利润率接近30%。没有任何快捷方式，就是高强度的研发投入。20世纪80年代后期，发那科员工中从事产品研发工作相关的有600多名，占全部员工的1/3！在日本制造型企业中居于前列。发那科在业务扩张的时候并没有选择将生产工厂迁往目标市场。发那科将生产环节放在日本，仍可以实现较高利润率，这主要有两个原因，其一，发那科的生产成本较低，它所拥有的高度自动化的“智能”工厂，可以在一个月内制造出一千台机器人；另外，发那科在工业机器人关键组件——数控系统装置领域具有**地位，这又保证了发那科的竞争优势。至于在产品销售环节，发那科则上演了一个天才般的好女会嫁的剧情。
长袖善嫁打开国际大门
在追求国际化市场上，没有哪家机械制造公司，可以像FANUC如此之灵活。成立仅仅3年，富士通发那科就授权美国机床制造商Pratt&Whitney在北美市场销售其数控钻床。而同一年，又与西门子达成协议，授予西门子**代理其在欧洲市场的销售，西门子拥有富士通发那科的少数股东权益。在西门子和发那科争抢数控系统宝座的竞争大战中，四十年前的这种合作方式，匪夷所思。但欧洲经济委员会判定两者的合作违反了反垄断方面的法规，并处以84万美元的罚款，结束了这场意外之恋。
机器人同样如此。发那科在20世纪80年代初先后和台湾地区的大同公司、美国通用汽车公司、英国的机床制造商600集团等企业成立合资公司，以此打开发那科机器人在海外市场的销售。*为注目的是在1982年与美国的通用汽车合资成立了通用发那科机器人公司，新公司设在底特律，主要从事机器人的生产、组装以及美国国内的销售工作，发那科和通用汽车各持50%股份，发那科负责提供产品，通用汽车负责提供管理。通过和汽车龙头企业——通用汽车的亲密接触，发那科稳固了其在美国市场上的**地位。令人啼笑皆非的是，两家在合作之初，甚至试图掩藏这场婚姻，秘密地向通用公司供应汽车生产线用机器人。随着在美销售额的直线增长，发那科在1988年左右成为世界上*大的工业机器人生产企业。尝到甜头，二者不妨将这个婚情国际化，再次连手，在欧洲创建通用发那科机器人欧洲公司，主要负责在欧洲地区销售发那科机器人产品。
1986年，发那科的国际化战略再下一城，与此前未能成功进入数控系统的工业企业巨头——通用电气公司（GE）结盟，二者共同创建了GEFanuc自动化公司，主要从事数控装置的生产。合作后，通用电气将其在美国弗吉尼亚州的工厂的生产装备移至新公司。2009年二者和平分手，GEFANUC解体。从体量比自己大快十倍的工业巨头的联姻中退出，FANUC毫发未损，仍然保留原合资公司的全球CNC业务。
这种戏法并不陌生，早在1992年，它就从通用汽车手中买下了通用汽车-发那科公司另外的50%，使其变成了自己的全资子公司。这样发那科机器人公司一下子就拥有两家国际子公司，是位于密歇根州的北美发那科机器人公司，负责北美和拉丁美洲的市场；另外一个是位于卢森堡的欧洲发那科机器人公司（即是此前的欧洲通用-发那科机器人公司），负责欧洲市场。这些漂亮的一进一出，FANUC像是一个成熟而冷静的股票经纪人。然而，FANUC并不是只在欧美长袖善舞，它在1978年进入韩国，首次在日本本土之外设置了生产基地；1989年进入前苏联，手法如出一辙，与当地的机床服务商StankoService展开合作，在前苏联成立了新公司Stanko-Fanac。而在中国，早在1992年就选择了中国*强的机床研究所：北京机床所，进行低端数控系统的合作。这一合作，几乎要了中国CNC系统的小命。2003年则继续合资成立北京发那科机数控工程公司。加上在与上海电气集团成立的机器人合资公司，FANUC在中国可谓是落子娴熟。除了抢占中国市场之外，也为FANUC培养了大批熟悉数控系统的人才——而工程师的习惯，正是这个行业的*高壁垒。
随着工业物联网热潮的兴起，2015年FANUC在美国创建了**个机器人云端远程服务系统。如你所熟悉的套路，这次是跟与思科公司合作。2016年初，FANUC和思科宣布将一起打造一座用于监控机器人异常状态的物联网系统，而底特律的通用汽车正是这个系统的试点工厂。几个月后，“零停机解决方案”ZDT（ZeroDownTime）诞生了，并赢得了GM的创新供货商大奖。
截止2018年5月，全球汽车厂已经有超过16000台机器人接入了这个ZDT系统，为用户提供故障预警服务。目前它已经应用到FANUC所有的机器人，无论是汽车和非汽车制造商。这个系统也在去年12月已经开始对中国用户进行开放。
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